“В прошлом месяце один из кофаундеров проекта внутри Fidel Group получил выплату в размере $220 000. Это не был годовой бонус, компенсационный пакет или премия за выполнение KPI. Речь идет о проценте от результата бизнеса, который он помогает строить и развивать”.
Для рынка iGaming сама цифра не является чем-то фантастическим. В индустрии есть руководители с высокими доходами, крупными бонусами и сильными контрактами. Но в данном случае важна не только сумма. Важна модель, которая за ней стоит.
В классической системе CEO получает фиксированную зарплату и, в лучшем случае, бонус за достижение заранее согласованных показателей. Даже если его решения приводят к кратному росту бизнеса, его upside обычно ограничен рамками контракта. В партнерской модели логика другая: если бизнес растет, растет и доход человека, который несет за него ответственность.
Именно это и произошло в одном из наших проектов. Кофаундер получил не премию “за хорошую работу”, а долю от результата бизнеса. Для нас это принципиальная разница, потому что такой подход меняет не только мотивацию, но и само отношение руководителя к проекту.
Когда мы обсуждаем эту историю с кандидатами уровня CEO и Group CEO, разговор почти всегда быстро уходит от самой суммы к более важным вопросам. Люди спрашивают, как устроена модель, какая зона ответственности у кофаундера, насколько он свободен в принятии решений, как формируется команда и где проходит граница между поддержкой холдинга и самостоятельностью лидера.
И это хорошо показывает, что рынок меняется. Сильные CEO все реже выбирают возможность только по уровню зарплаты. Все чаще они смотрят на то, могут ли построить бизнес, в котором их ответственность будет сопоставима с их участием в результате.
Сильные CEO на рынке есть
За последние месяцы команда Fidel Group провела десятки интервью с CEO, Group CEO и руководителями бизнес-направлений из iGaming. Мы общались с людьми, которые запускали новые бренды, управляли командами в сотни сотрудников, отвечали за многомиллионные бюджеты и развивали проекты на разных рынках.
На первый взгляд может показаться, что проблема рынка заключается в дефиците таких людей. Собственники часто говорят, что сильных CEO почти невозможно найти, особенно если речь идет о запуске нового проекта, выходе на новый GEO или управлении несколькими брендами одновременно.
Наш опыт показывает другую картину. Сильные CEO на рынке есть, но многие из них больше не хотят строить чужой бизнес на условиях обычного найма.
На протяжении многих лет индустрия работала по понятной модели. Инвестор или собственник обеспечивал финансирование, платформу, инфраструктуру и искал руководителя, который возьмет на себя операционное управление. От такого человека ожидали предпринимательского мышления: собрать команду, определить стратегию, выйти на рынок, управлять P&L и отвечать за финансовый результат.
Проблема в том, что от CEO ждали поведения собственника, но чаще всего предлагали ему мотивацию наемного сотрудника. Фиксированная ставка, бонусная схема, KPI и ограниченное участие в долгосрочной стоимости бизнеса.
Несколько лет назад этого было достаточно. Сегодня для самых сильных лидеров такой формат все чаще выглядит недостаточным.
После определенного уровня дохода вопрос уже не только в зарплате
На ранних этапах карьеры рост компенсации действительно играет большую роль. Более высокий оклад, более крупный проект, большая команда и новый титул могут быть сильными аргументами.
Но у опытных CEO логика выбора постепенно меняется. После определенного уровня дохода разница между одной зарплатой и другой перестает быть главным фактором. Руководитель начинает оценивать не только размер ежемесячной выплаты, но и то, какую ценность он создает и участвует ли он в этой ценности.
В разговорах с сильными операционными лидерами все чаще появляются одни и те же вопросы: насколько самостоятельно я смогу принимать решения, смогу ли выбрать рынок и стратегию, буду ли формировать команду под свое видение, будет ли у меня реальное влияние на P&L и есть ли возможность участвовать в результате бизнеса.
В какой-то момент человек, который уже запускал проекты, строил команды и отвечал за прибыль, начинает смотреть на свою карьеру иначе. Он больше не сравнивает одну должность с другой. Он сравнивает работу по найму с предпринимательством.
Если CEO способен создавать успешные компании для других людей, закономерно возникает вопрос: почему он не может построить бизнес, в котором будет участвовать не только как управленец, но и как партнер?
Почему Fidel Group изменила подход к запуску новых проектов
В Fidel Group мы пришли к выводу, что сильнейших предпринимательских лидеров невозможно мотивировать только зарплатой. Если человек способен построить бизнес, ему нужно дать возможность действительно строить бизнес.
Поэтому часть новых проектов внутри холдинга развивается в формате автономных бизнес-юнитов. Это не классическая вакансия CEO, где руководитель приходит в готовую структуру и работает в рамках уже утвержденной стратегии. Такой формат ближе к партнерству.
CEO получает инвестиции на запуск, участвует в выборе рынка, определяет стратегию развития, формирует команду под свое видение, строит P&L и отвечает за результат. Холдинг при этом дает капитал, инфраструктуру, экспертизу, рекрутинг и операционную поддержку, но не заменяет предпринимателя в принятии ключевых решений.
По сути, речь идет о возможности стать кофаундером и строить собственную компанию внутри инвестиционной экосистемы Fidel Group.
Этот подход подходит не всем. Многим сильным руководителям комфортнее работать в классической корпоративной модели, где есть понятная зона ответственности, прогнозируемый доход и меньше предпринимательского риска. Это нормальный и зрелый выбор.
Но есть другая категория лидеров. Это люди, которым уже тесно в роли наемного менеджера, даже если должность звучит престижно, а компенсация выглядит конкурентной. Их мотивирует не только управление бизнесом, но и возможность создавать его.
Почему история с $220 000 важнее самой суммы
История с выплатой $220 000 за месяц важна не потому, что это крупная цифра. Она важна потому, что наглядно показывает разницу между бонусной и партнерской логикой.
Бонус обычно является наградой за выполнение плана. Он может быть большим, но он остается частью системы, где компания заранее определяет потолок вознаграждения. Руководитель может перевыполнить ожидания, вырастить бизнес быстрее, найти новый источник прибыли или собрать команду, которая радикально меняет динамику проекта, но его участие в результате все равно ограничено условиями контракта.
Процент от результата работает иначе. Он напрямую связывает доход лидера с тем, насколько успешным становится бизнес. В такой модели CEO уже не просто выполняет KPI, а думает как человек, который строит актив. Он иначе смотрит на найм, расходы, продуктовые решения, рынок, скорость запуска и качество команды, потому что каждое сильное или слабое решение влияет не только на отчетность, но и на его собственный результат.
Именно поэтому выплата $220 000 внутри одного проекта не воспринимается нами как случайная история успеха. Для нас это пример того, как должна работать мотивация предпринимателя. Если человек несет ответственность за бизнес как владелец, он должен иметь возможность участвовать в результате как владелец.
В этом и заключается главный разрыв между классическим наймом CEO и моделью кофаундерства. В первом случае компания покупает управленческий опыт. Во втором создает условия, в которых сильный лидер может превратить этот опыт в собственный бизнес-результат.
Что это меняет для рынка CEO
Рынок по-прежнему часто обсуждает дефицит CEO как проблему найма. Компании ищут людей с нужным опытом, сравнивают компенсации, усиливают бонусные схемы и пытаются сделать оффер более привлекательным.
Но для части кандидатов вопрос уже стоит иначе. Они не выбирают между двумя работодателями. Они выбирают между ролью наемного руководителя и возможностью стать предпринимателем.
Именно поэтому конкуренция за сильных CEO будет все больше смещаться из плоскости зарплат в плоскость возможностей. Кто даст лидеру реальную свободу принимать решения, доступ к капиталу, право формировать команду и участие в результате, тот получит преимущество в борьбе за лучших операторов рынка.
На наш взгляд, проблема рынка не в том, что сильных CEO больше нет. Они есть, и многие из них продолжают внимательно смотреть на новые возможности. Просто все больше таких людей хотят не следующую должность, а шанс построить собственный бизнес.
И если индустрия хочет привлекать лидеров предпринимательского уровня, ей придется предлагать им не только ответственность, но и соответствующий уровень участия в созданной ими стоимости.
-
Опубликовано 03.07.2026
